Sobre la importancia de ver las cosas por uno mismo (genchi genbutsu)

Llevo tiempo queriendo compartir una reflexión sobre el principio 12 del Toyota Production System (TPS):

Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu).

  • Solucione los problemas y mejore los procesos yendo a la fuente y observando personalmente y verificando los datos en lugar de teorizar según lo que otros o la pantalla del ordenador le están diciendo.
  • Piense y hable basándose en datos verificados personalmente.
  • Incluso la alta dirección y los ejecutivos deberían ir ver las cosas por sí mismos, de modo que tengan más que una comprensión superficial de la situación.

Este principio pone de relieve la importancia de ver y observar los problemas en primera persona para comprenderlos en profundidad y así poder encontrar la solución correcta. Parte de la premisa de que no todo puede verse en los informes, en los números y las tablas, las cosas no se comprenden igual si alguien las traslada que si las ve por sí mismo. El modelo Toyota requiere que tanto los empleados como los directivos entiendan “profundamente” los procesos de flujo con el fin de poder valorarlos y analizar lo que está sucediendo.

Parece complicado imaginar una organización occidental actual en la que todos sus ejecutivos acudieran a observar de primera mano los procesos con el fin de identificar problemas, ¿verdad? En el concepto de organización jerarquizada de hoy en día, la dirección dirige y para ejecutar y resolver problemas están todas esas personas bajo su mando, ¿de dónde sacaría el tiempo la alta dirección para observar y conocer todos sus procesos en profundidad? Para eso están las personas de confianza de dichos directivos, para delegar este tipo de tareas, podemos pensar.

Dedicar recursos a conocer en profundidad y a hacer un estudio más detallado de los asuntos son rasgos característicos de culturas orientales como Corea, China o Japón. Según diversos estudios, las culturas occidentales tienden a ver categorías generales con un nivel superficial y se sienten más cómodos trabajando con principios universales abstractos. Quizás por esta razón nos cueste tanto ver los beneficios de esta filosofía minuciosa de trabajo.

Bien, mi reflexión sobre este principio pretende ir más allá de la literalidad del mismo. A priori, parece complicado que la alta dirección y los ejecutivos puedan acudir a la misma fuente de todos los problemas para hacer un ejercicio minucioso de observación y comprensión en primera persona. No obstante lo anterior, creo que el principio de genchi genbutsu pone de manifiesto una gran verdad que todos sabemos: no hay nada como vivir y experimentar en primera persona para comprender. Ni la más detallada de las explicaciones proporciona un mejor conocimiento que verlo con nuestros propios ojos, eso es así y no lo podemos negar.

Problemas de conocimiento

Muchos de los problemas en las organizaciones tienen su origen en una mala gestión del conocimiento y es que la mayoría de las organizaciones transmiten su conocimiento e información a través de terceros:

  • Transmisión de conocimiento ascendente : la información que llega a los niveles directivos de los procesos y sus problemas suele estar interpretada, en el mejor de los casos, por uno o dos interlocutores. La falta de conocimiento real de lo que ocurre en el día a día, en el «barro», en las «trincheras», hace que en algunas ocasiones se tomen decisiones poco adecuadas.
  • Transmisión de conocimiento interdepartamental: lo habitual es que el conocimiento que tengan unos departamentos sobre el trabajo de otros departamentos esté basado en ideas preconcebidas o información recibida de otras personas. En muchas ocasiones no llega a conocerse ni remotamente el trabajo real que existe en otras áreas, por la sencilla razón de que cada uno conoce su propio trabajo y no tiene obligación ni necesidad de entender lo que hace “el vecino”.

¿Cómo podemos aplicar un poco de genchi genbutsu para mejorar estos problemas de transmisión de conocimiento?

Los directivos no pueden conocer de primera mano todos los problemas, estamos de acuerdo. Pero seguro que hay determinadas cuestiones de especial relevancia en las que se puede hacer una excepción y bajar al “campo de batalla” con el fin de obtener un conocimiento más profundo y poder tomar decisiones con fundamento. Tener contacto con “la realidad” de las personas, con el cuore de sus procesos para tener una visión fresca de los mismos. Los problemas que preocupan a los trabajadores y los que afectan a las dinámicas de trabajo no siempre afloran en los números, en cuadros de mando, en encuestas o informes. A veces puede resultar revelador pasar un rato con esas personas mientras se encuentran ejecutando sus tareas; observando, preguntando y atendiendo a lo que tienen que decir.

En cuanto al conocimiento interdepartamental, lo ideal sería promover que las personas de la organización vivan en primera persona el trabajo que se realiza en otros departamentos, con el fin de mejorar la relación y procesos interrelacionados. Ojo, no me refiero a que una persona que trabaja en un puesto, cambie durante un periodo de tiempo su trabajo por otro, sino a hacer pequeñas “inmersiones” en otros departamentos, que le permitan vivir el día a día de los mismos. Se que es una iniciativa complicada de gestionar porque ¿cuántas empresas van tan sobradas de recursos como para que sus empleados puedan hacer rotaciones entre departamentos sin que se resientan sus flujos de trabajo? Bien, es complicado, pero es que puede ser muy positivo a nivel de silos corporativos, mejorando tanto el ambiente laboral como la eficiencia de los procesos.

El principio genchi genbutsu puede aportarnos una visión de gestión de conflictos diferente. Y aplicarlo en su justa medida, sin pretender llevarlo al extremo, puede aportar muchos beneficios a la organización.

Y es que, como dijo Séneca, “necesaria es la experiencia para saber cualquier cosa”, porque ella nos descubre la información sobre el mundo real.

Sobre la importancia de ver las cosas por uno mismo (genchi genbutsu)

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